Ho amato dalla prima all’ultima parola di questa lezione di Gianrico Carofiglio, a pieno titolo uno dei grandi protagonisti del nostro tempo di cui racconto le storie, affinché possano ispirare gli altri.
Vorrei restituirvi almeno in parte la potenza delle riflessioni riportandovi alcuni punti chiave da condividere e sviluppare insieme.
Il karate verbale, l’arte del dialogo costruttivo, è una lezione ed un viaggio allo stesso tempo, un punto di conoscenza e miglioramento dell’io attraverso un metodo mutuato dalle arti marziali per sfruttare la potenza dell’altro per trasformarla in energia a nostro favore.
Quali valori ascoltiamo sostenere nei luoghi di lavoro?
La prima citazione è di Miyamoto Musashi da Il libro dei cinque anelli un classico libro sull’arte della spada che negli anni ’80 era diventato molto famoso tra le scuole di manager.
Miyamoto Musashi è un personaggio storico, un samurai vissuto nel diciassettesimo secolo, famoso per essere il “santo” della spada, pare che abbia ucciso il primo uomo a 13 anni e che a 30 ne avesse già uccisi 60: referenze discutibili…
Egli scrive in un passaggio topico di questo suo libro:
“Ogni volta che incrociate la spada con il nemico, non dovete pensare a quanta forza riuscirete a mettere nell’attacco, dovete solo pensare di colpire per uccidere. Siate concentrati sull’unico obiettivo di uccidere il nemico”.
In tema lavorativo ricorrono talvolta nei Top Management delle aziende temi come “aggredire il mercato”, “uccidere la concorrenza”, e sono precisamente nella medesima direzione di questa sanguinolenta e ferina citazione.
Ecco una sintesi efficace di tutto ciò che NON si deve fare, le metafore che NON si devono usare perchè alludono ad un conflitto in cui uno dei due vince distruggendo l’altro, NON è questo ciò di cui si occupa il karate verbale.
L’alternativa è invece in una frase di Gichin Funakoshi , l’inventore del karate moderno, egli scrive:
“sconfiggere il nemico senza combattere è l’abilità suprema”.
Ecco il concetto di fondo, la chiave di tutto:
la capacità, data l’impossibilità di evitare il conflitto, di trasformare ogni volta che sia possibile il conflitto in cooperazione, e comunque evitare che il conflitto diventi la fonte di forze distruttive che producono come spessissimo accade, gravi danni.
Il ju jitsu e l’arte dell’invincibilità
Il principio di fondo di tutte le arti marziali correttamente intese è un principio che riguarda la nascita del ju jitsu:
il ju jitsu vuol dire arte della dolcezza, o arte della cedevolezza o arte della gentilezza.
Una leggenda giapponese narra di un medico sapiente in un periodo non storico di cui parlano le leggende, che era alla ricerca del metodo dell’invincibilità:, voleva scoprire il metodo che consentisse a lui e a chiunque altro lo praticasse di essere invincibile e quindi studiava quello che c’era da sapere sul combattimento:
con le armi, senza armi, con bastone o coltello ed ogni disciplina aveva i suoi punti di debolezza e di forza: consentiva a chi la praticava di diventare molto abile ma implicava che ci fosse la distruzione di qualcun altro e implicava soprattutto che un giorno o l’altro sarebbe arrivato qualcuno più forte, più bravo, più giovane che avrebbe vinto.
Un giorno mentre meditava guardando i rami del ciliegio davanti alla sua finestra che si coprivano di neve vide che quando erano coperti di neve fino a non poter più reggere il peso di quella neve si spezzavano. Il suo sguardo si spostò allora verso lo stagno che era pieno d’acqua, dove c’era il salice piangente sui cui rami si poggiavano i fiocchi di neve accumulandosi. Quando si accumulavano più di quanto il ramo potesse reggere, il ramo semplicemente cedeva, la neve cadeva e il ramo tornava al suo posto.
Questa bella storia racconta in maniera efficace il principio fondativo delle arti marziali e il principio fondativo di questo metodo di discussione che in estrema sintesi significa non opporre forza alla forza dell’avversario ma utilizzare la forza dell’avversario, sia essa fisica, sia essa verbale, come strumento per generare se possibile cooperazione o qualora non fosse possibile, per liberarsi da un conflitto senza conseguenze disastrose.
Si, ma in pratica come si fa?
Per fare questo bisogna acquisire nel combattimento fisico ed in quello verbale alcune consapevolezze: la prima è che opporre forza a forza non serve o meglio serve a far vincere chi è più forte. Non può essere la nostra aspirazione perché se vince il più forte perde il più debole mentre invece l’obiettivo che dobbiamo porci è che la forza venga fatta defluire per farla diventare un movimento di cooperazione.
Per fare tutto questo è necessario che chi entra in conflitto (e il conflitto è nella vita di tutti i giorni) deve essere capace di sentire l’altro che nel combattimento fisico significa essere capaci di sentire la spinta, il movimento; nel combattimento verbale significa una cosa semplice e difficilissima al tempo stesso:
come nel combattimento fisico la capacità superiore del combattente è quella di sentire il suo avversario, il suo antagonista ed adattarsi al suo movimento per neutralizzarlo, (dicono i Maestri: “siate come l’acqua”, l’acqua prende la forma del contenitore e può a volte fluire e a volte distruggere tutto quanto), allo stesso modo nel combattimento verbale, nel conflitto verbale, nel negoziato di qualsiasi tipo la qualità fondamentale è la capacità di sentire.
Non sembra una cosa straordinaria e nemmeno nuova eppure…
Che succede nelle conversazioni della vita quotidiana e nel lavoro?
Se i due interlocutori sono persone educate e civili succede questo:
uno parla, l’altro sta zitto e in attesa del suo turno pensa a cosa dirà e in questo modo non sente quasi nulla di quello che l’interlocutore sta dicendo. Tradotto nei termini di un combattimento significa: dare uno schiaffo e alternarsi, senza entrare realmente in rapporto.
Ascoltare è facile! Ma che ci vuole? Ascoltiamo dunque…
Quali sono gli effetti straordinari della parafrasi in un dialogo conflittuale?
Il primo è che la parafrasi fa fare silenzio nella nostra testa cioè produce quel vuoto dell’ego che è la fondamentale qualità di un buon combattimento o di una buona trattativa.
Il nemico più terribile dell’efficienza dei rapporti con gli altri è l’ego cioè le presupposizioni, i pregiudizi, il senso di sé, il narcisismo e tutto il resto, roba di cui bisogna imparare a sbarazzarsi.
Più facile a dirsi che a farsi ma questo metodo è quasi meccanico perché se sei costretto ad ascoltare perché dovrai parafrasarlo puoi molto meno concentrarti su te stesso e su quello che tu vorrai dire senza nessuna relazione con quello che ha detto l’altro. Fai silenzio nella tua testa che è un altro modo per dire svuoti il tuo ego.
Il secondo passaggio è che fai una sorpresa incredibile al tuo interlocutore perché lei o lui si aspetta quello che facciamo tutti cioè che non lo ascolti e quando è il tuo turno inizi a parlare. Quando l’interlocutore vede e sente che lo abbiamo ascoltato e lo vede in modo così drammaticamente efficace perché gli ripetiamo quello che lui o lei ha detto, entra in uno stato di sintonia che altrimenti sarebbe impossibile. Non è facile perché soprattutto ci vuole coraggio.
Questa idea della parafrasi di quello che ha detto l’altro è di un grande psicologo del secolo passato, Carl Rogers che sosteneva che non ascoltiamo perché abbiamo paura, perché ascoltare veramente quello che dice l’altro significa mettere in discussione per l’appunto il nostro ego, che è il problema fondamentale.
Cosa significa Karate?
Karate vuol dire mano vuota, kara vuol dire vuoto e te vuol dire mano ma nell’accezione taoista karate vuol dire il sé vuoto cioè l’ego liberato dai pregiudizi, dalle presupposizioni, dai punti di vista indimostrati, dagli schemi che ci impediscono di reagire in modo fluido a com’è la realtà, com’è la realtà del dialogo, com’è la realtà del rapporto con le altre persone, che ci impediscono di essere come l’acqua che si adatta e ci costringono ad una rigidità del ciliegio con i rami duri per cui quando lo sforzo è eccessivo si spezza.
Il principio di tutto è per l’appunto è nella flessibilità, ma la flessibilità consapevole, significa la capacità di adattarsi al mondo che ci circonda, la capacità di adattarci a chi ci sta davanti che non significa naturalmente accettare il punto di vista degli altri, tradotto in una terminologia diciamo psicologica questa qualità significa empatia.
L’empatia è la capacità di vedere le cose dal punto di vista dell’altro che è possibile soltanto se noi non siamo rigidamente intrappolati nel nostro punto di vista.
Ovvio che la parola empatia a volte suscita qualche dubbio di interpretazione, allora deve essere molto chiaro: l’empatia non è simpatia.
L’empatia è vedere le cose dal punto di vista dell’altro, non necessariamente condividere i punti di vista dell’altro, quella è la simpatia. Ma se noi siamo capaci di vedere il mondo dal punto di vista dell’altro capiremo le sue ragioni, capiremo le sue motivazioni, saremo capaci di adattarsi al suo movimento o quando non è possibile, andar via, come nei casi di rapporti sterili o potenzialmente tossici.
Utilizzare il conflitto e l’energia del conflitto come forza di cooperazione così che i soggetti diventino i protagonisti di un’azione di cambiamento
Sun Tzu ne L’arte della guerra: La strategia è l’arte del paradosso
Se ti spingono cedi se ti tirano spingi, in generale tutto quello che appare controintuitivo rispetto ad una prima percezione del problema: si tratta di fare quello che non ci aspetta, di capovolgere il problema.
La storia di come Jerry Sternin affrontò il problema della malnutrizione in Vietnam: capovolgere completamente il paradigma
Nel 1990, circa il sessantacinque per cento dei bambini vietnamiti al di sotto dei cinque anni – la stragrande maggioranza di quelli che vivevano nei villaggi rurali – soffriva di una qualche forma di malnutrizione. Per affrontare questa piaga “Save the children” inviò in Vietnam un suo esperto di nome Jerry Sternin.
Qualche giorno dopo il suo arrivo ad Hanoi, Sternin fu convocato da un alto funzionario del Ministero degli esteri, il quale, senza mezzi termini, gli comunicò che molti, nel Governo e nelle alte sfere della burocrazia, non gradivano la sua presenza nel Paese. Il funzionario disse a Sternin che gli venivano concessi solo sei mesi di tempo, alla fine dei quali, in assenza di risultati documentabili, non gli sarebbe stato rinnovato il visto e avrebbe dovuto lasciare il Vietnam.
Sternin aveva studiato le numerose analisi esistenti sul problema. Tutte attribuivano la malnutrizione infantile e le relative malattie a un concorso di fattori: miseria, scarsa igiene, scarsa disponibilità di acqua potabile, ignoranza delle regole minime della nutrizione.
Queste analisi, tutte corrette, non gli fornivano però spunti per affrontare il suo compito: in sei mesi non avrebbe potuto risolvere problemi enormi ed endemici come quelli. Aveva bisogno di risultati validi e visibili.
Sternin prese dunque a viaggiare per i villaggi, rivolgendo a tutte le madri la stessa domanda: “In questo villaggio ci sono bambini poveri come gli altri che però sono più cresciuti e più sani degli altri?”
In ogni villaggio la risposta era sì. In ogni villaggio c’erano bambini ben nutriti a dispetto della miseria e della mancanza di igiene. La malnutrizione, dunque, non era un destino ineluttabile. Bisognava solo capire perché.
Sternin scoprì che i piccoli malnutriti mangiavano con gli adulti due volte al giorno – un ritmo inadatto a bambini in condizioni precarie di salute – e non riuscivano a metabolizzare il cibo. Quelli ben nutriti invece mangiavano lo stesso quantitativo di cibo diviso in quattro pasti, e riuscivano ad assimilarlo. Quando stavano poco bene, le loro mamme li imboccavano, anche se loro non avevano voglia di mangiare, le mamme dei malnutriti lasciavano invece che i piccoli si regolassero da soli. Ciò, in pratica, significava che spesso rimanevano digiuni. Infine le mamme dei bambini sani mettevano nel riso dei loro piccoli alimenti di solito riservati agli adulti: gamberetti e un particolare tipo di patata. Questi alimenti, ampiamente disponibili ma per abitudine trascurati nell’alimentazione infantile, fornivano ai piccoli le proteine indispensabili per la loro crescita e la loro salute.
Le abitudini alimentari delle famiglie dei bambini in buona salute furono diffuse anche nelle altre famiglie. Alla scadenza dei sei mesi oltre il cinquanta per cento dei bambini malnutriti interessati dall’intervento era in buona salute. Il visto di Sternin fu prorogato, il metodo venne diffuso in tutto il Paese e salvò dalla malnutrizione più di cinquantamila bambini.
In questa bellissima storia vera è contenuta un’idea semplice e geniale.
Cosa fece, in sostanza, Sternin? Non potendosi occupare della miseria, della penuria di acqua potabile, della scarsa igiene, ma non volendo arrendersi, rovesciò il modo di affrontare il problema. In una situazione che sembrava senza speranza, scoprì quello che funzionava – le abitudini virtuose di alcune madri – e replicò il modello.
Scoprì gli esempi positivi e li diffuse in una sorta di contagio benefico.
Si concentrò su quello che funzionava per riprodurlo, piuttosto che su quello che non funzionava per cercare, inutilmente, di ripararlo.
Non c’è una grande lezione di politica in tutto questo?
(Questo brano è tratto dal suo libro “Con i piedi nel fango – conversazioni su politica e verità” )
Quello che è giusto davanti a situazioni soprattutto complesse in cui i problemi sono moltissimi non è cercare di riparare quello che è rotto, molto spesso non è possibile e comunque supera le capacità delle azioni individuali. Quello che conviene fare e in questa prospettiva è costruita questa riflessione sul dialogo efficace è individuare i punti di forza, di cooperazione e cercare di moltiplicarli producendo un contagio positivo.
Marcel Proust: il vero viaggio di scoperta non è andare alla ricerca di terre nuove ma è munirsi di occhi nuovi.
